Il Comune che funziona bene — Marco Costanzo · sezione 2 di 46
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«Agisci in modo che le conseguenze della tua azione siano compatibili con la permanenza di un’autentica vita umana sulla terra.»
— Hans Jonas, Il principio responsabilità (Das Prinzip Verantwortung, 1979), capitolo 1
Che cosa imparerai
In questa prefazione scoprirai perché un metodo nato per organizzare le giornate di una persona può servire a governare un paese. Capirai qual è il cigno nero dei piccoli comuni, perché arriva lento invece che all’improvviso, e quali sono i tre pilastri su cui poggia tutto il libro: il metodo scientifico come arbitro delle contraddizioni, un’etica pubblica che guarda anche a chi non vota, e un benessere collettivo che si può misurare. Alla fine saprai se questo libro è per te.
Un paese di piccoli paesi
L’Italia è un Paese di campanili. Al 31 gennaio 2026 i comuni italiani erano 7.895, e quasi sette su dieci, 5.519 secondo le elaborazioni sui dati Istat al primo gennaio 2026, avevano meno di 5.000 abitanti. Più di duemila ne hanno meno di mille.
Dietro questi numeri ci sono municipi con due impiegati e un segretario condiviso con altri tre comuni, sindaci che fanno il proprio lavoro di giorno e firmano delibere la sera, consiglieri che si riuniscono nella sala dove da bambini facevano la prima comunione. E ci sono milioni di persone, circa dieci milioni, che ogni giorno vivono le conseguenze delle decisioni prese in quelle sale.
In un grande comune un errore amministrativo si diluisce: lo assorbono la macchina, i dirigenti, i grandi numeri. In un paese di duemila abitanti no. Un pulmino scolastico soppresso, un ambulatorio che chiude, un bando perso per un documento mancante: ogni decisione si vede, si sente, ha un nome e un cognome.
È per questo che il piccolo comune è il luogo in cui il metodo conta di più.
Il cigno nero che arriva piano
Nel metodo APPO chiamo cigno nero l’evento raro e imprevedibile che sposta tutto. La frana, l’alluvione, il terremoto, la fabbrica che chiude: anche i comuni li conoscono, e ne parleremo nel capitolo 25.
Ma il cigno nero più pericoloso per un piccolo paese non arriva in una notte. Arriva piano, un anno alla volta, ed è così lento che nessuno lo chiama per nome: lo spopolamento.
La scuola che perde una classe. Il medico che va in pensione e non viene sostituito. La banca che chiude lo sportello. Il ragazzo che va a studiare in città e non torna. Ogni singolo fatto sembra piccolo, spiegabile, inevitabile. Messi in fila per vent’anni sono la scomparsa di una comunità.
L’economista Albert Hirschman, nel 1970, scrisse un libro breve e celebre, Exit, Voice, and Loyalty. Davanti a un’organizzazione che peggiora, spiegava, le persone hanno due reazioni possibili: la voce, cioè protestare per cambiare le cose, e l’uscita, cioè andarsene. In un piccolo paese l’uscita ha un nome preciso: emigrazione. E ha una caratteristica terribile: chi se ne va per primo è spesso chi avrebbe avuto più energia per cambiare le cose.
Un’amministrazione che non riesce a dare voce alle persone le spinge, senza volerlo, verso l’uscita.
Perché un metodo, e non soltanto buona volontà
Quasi tutti i programmi elettorali dei piccoli comuni si somigliano. Sicurezza, decoro, giovani, anziani, turismo, ambiente, strade. Parole giuste, quasi sempre senza un numero, senza una data, senza il nome dell’ostacolo da superare. E quasi sempre senza un modo per sapere, cinque anni dopo, se sono state mantenute.
Non è disonestà. È l’assenza di un metodo. Nessuno insegna a chi si candida in un paese di millecinquecento abitanti come si fa una diagnosi del territorio, come si legge un bilancio, come si distingue un progetto che funziona da uno che sembra funzionare.
Il metodo APPO è nato per una persona sola: quattro parole, Aspirazione, Problema, Progetto, Opportunità, da usare ogni mattina per dare una direzione alla giornata. Poi ha mostrato una proprietà che lo ha portato lontano: la sua struttura non dipende dal contenuto. Funziona per un’azienda in crisi, per una persona che affronta una malattia, per un professionista bloccato. E funziona, con qualche adattamento, anche per una comunità.
Una comunità che ha un’Aspirazione chiara sa dove andare. Una comunità che guarda in faccia il proprio Problema non spreca risorse sui problemi di comodo. Una comunità che ha un Progetto con passi, responsabili e date sa che cosa fare lunedì mattina. E una comunità che ha gli occhi aperti sulle Opportunità vede le porte che si aprono, anche dentro una crisi.
Il primo pilastro: il metodo scientifico come arbitro
Ogni paese ha le sue fazioni. La piazza contro la frazione, i commercianti contro i residenti, la vecchia amministrazione contro la nuova, le famiglie che non si parlano da tre generazioni. Quando due parti si contraddicono, chi decide chi ha ragione?
Per gran parte della storia ha deciso il più forte, il più ricco, il più rumoroso o il più abile a convincere. È così che le contraddizioni non si risolvono: si rimandano, e intanto si accumula rancore.
Questo libro propone un arbitro diverso, quello che il metodo APPO usa in ogni sua applicazione: il metodo scientifico. Osservare i fatti prima delle interpretazioni. Formulare un’ipotesi. Cercare le prove che potrebbero smentirla. Cambiare idea quando i dati lo chiedono.
Attenzione, però: il metodo scientifico arbitra i fatti, non i valori. Se in paese si discute se l’isola pedonale abbia fatto calare gli incassi dei negozi, quello è un fatto: si possono raccogliere dati, confrontare periodi, chiedere i numeri. Se si discute se valga di più il silenzio della piazza o la comodità di parcheggiare davanti al bar, quella è una preferenza: si negozia, cercando la soluzione che avvantaggia più persone possibile. Confondere i due piani, votare sui fatti o imporre a colpi di numeri le preferenze, è all’origine di metà dei litigi che sembrano irrisolvibili.
Il secondo pilastro: un’etica per chi governa
La frase di Hans Jonas che apre questa prefazione sembra troppo grande per un consiglio comunale. Non lo è.
Un comune che si indebita oggi per un’opera che i suoi abitanti di domani non riusciranno a mantenere sta scaricando sul futuro il costo del presente. Un comune che risolve il problema dei rifiuti spostandolo nel territorio del comune vicino non lo sta risolvendo. Un comune che asfalta il letto di un torrente per guadagnare un parcheggio sta firmando un debito con l’alluvione di domani.
Ogni decisione pubblica, anche la più piccola, ha persone che ne beneficiano subito e persone che ne pagheranno le conseguenze dopo. I bambini non votano. Chi non è ancora nato non vota. Chi è troppo anziano per arrivare all’assemblea spesso non parla. L’etica di chi amministra comincia esattamente da loro.
Il terzo pilastro: il benessere non deve essere un caso
Ci sono paesi in cui si vive bene e paesi in cui si vive male, e la differenza raramente dipende dal clima o dal panorama. Dipende in buona parte da scelte: quanto funzionano i servizi, quanto ci si fida degli altri, quanto è facile aprire un’attività, quanto si sta al sicuro, quanto si partecipa.
Lo storico studio di Robert Putnam sulle regioni italiane, Making Democracy Work (1993), mostrò che il rendimento delle istituzioni regionali era fortemente associato al livello di partecipazione civica e di fiducia tra i cittadini: associazioni, lettura dei giornali, partecipazione alla vita pubblica. Le istituzioni funzionavano meglio dove le persone erano abituate a fare cose insieme. Il dibattito su quel libro è stato lungo, e alcune delle sue spiegazioni storiche sono state discusse, ma la lezione di fondo è rimasta solida: il capitale sociale di una comunità è una risorsa reale, e si può costruire o distruggere.
Il benessere collettivo si può misurare. L’Istat lo fa dal 2013 con il rapporto sul Benessere Equo e Sostenibile, il BES, e una parte di quegli indicatori è entrata nel ciclo del bilancio dello Stato. Nel capitolo 3 vedremo come portarli alla scala di un comune.
Ecco il terzo pilastro: dove il benessere di una comunità può essere migliorato con scelte che avvantaggiano tutti, lasciarlo al caso è uno spreco che un piccolo paese non può permettersi.
Che cosa troverai in questo libro
Il libro si apre con un capitolo 0 che spiega da capo gli strumenti del metodo APPO, per chi non ha letto gli altri libri. Poi è diviso in sei parti.
La prima parte, Aspirazione, ti insegna a costruire con il paese una visione condivisa, ad ascoltare prima di promettere, a scegliere pochi indicatori di benessere e a fissare, dichiarandole, le regole etiche del mandato.
La seconda parte, Problema, ti porta dentro la diagnosi del territorio, ti insegna a distinguere il problema vero da quello di comodo, a leggere il bilancio e a difenderti dal rumore della piazza.
La terza parte, Progetto, è il cuore operativo: obiettivi misurabili, politiche che funzionano davvero, priorità, stime realistiche, la scrittura del programma, la squadra, la progettazione con i cittadini e la campagna elettorale.
La quarta parte, Il programma per ambiti, è un manuale da consultare: applica il metodo agli otto settori in cui si gioca quasi tutto il programma di un piccolo comune — anziani e fragilità, infanzia e scuola, casa e spopolamento, economia e turismo, ambiente ed energia, mobilità e accessibilità, comune digitale, sicurezza e convivenza — indicando per ogni intervento il livello di prova su cui si appoggia.
La quinta parte, Opportunità, insegna a tenere aperte più porte possibili, a prepararsi ai cigni neri, a rendere conto e a lasciare una comunità capace di governarsi.
La sesta parte ti consegna il Protocollo dell’amministratore APPO: il ritmo del mandato, legato al calendario del comune, il primo giorno in municipio e il codice etico.
Ogni parte si chiude con un riquadro per chi siede in minoranza e per i cittadini. In fondo trovi le appendici: il cronoprogramma del candidato, con un percorso rapido per chi ha novanta giorni; il modello di programma elettorale; la scheda progetto; il kit di diagnosi; il quadro normativo; l’eserciziario; una scheda progetto compilata; i modelli per l’ascolto e il cruscotto; un glossario delle sigle.
Una promessa, prima di cominciare
Questo libro non ti farà vincere le elezioni. Nessun libro può farlo, e diffida di chi te lo promette.
Ti promette una cosa diversa, e più utile: che, vinte o perse le elezioni, avrai in mano un’idea chiara del tuo paese, un programma verificabile, e un modo di lavorare che ti permetterà di guardare i tuoi concittadini negli occhi anche cinque anni dopo.
Scheda riepilogativa — Prefazione
I concetti chiave
In Italia quasi sette comuni su dieci hanno meno di 5.000 abitanti: è lì che le decisioni pubbliche hanno un nome e un cognome. Il cigno nero dei piccoli paesi è lento: lo spopolamento, che Hirschman ci aiuta a leggere come «uscita» quando la «voce» non trova ascolto.
Il libro poggia su tre pilastri. Il metodo scientifico arbitra i fatti, mentre le preferenze si negoziano. L’etica pubblica guarda anche a chi non vota: bambini, generazioni future, persone senza voce (Jonas, 1979). Il benessere collettivo si può misurare (BES Istat) e dipende in parte dal capitale sociale, che si costruisce (Putnam, 1993).
Le tue domande di verifica
1. Nel tuo comune, quali segnali di «uscita» vedi da dieci anni a questa parte? Quali segnali di «voce»?
2. Pensa all’ultimo litigio pubblico in paese. Riguardava un fatto o una preferenza?
3. Chi, nel tuo comune, subirà le conseguenze di decisioni prese oggi senza poter votare?
4. Rileggi l’ultimo programma elettorale presentato in paese. Quante promesse avevano un numero e una data?
Esercizio per chi amministra
Prendi un foglio e scrivi in alto il nome del tuo comune. Sotto, scrivi a memoria cinque numeri che pensi di conoscere: popolazione, nati nell’ultimo anno, iscritti alla scuola primaria, esercizi commerciali aperti, spesa corrente annua del comune. Poi vai a cercarli sulle fonti ufficiali (appendice D). Conta quanti ne avevi indovinati con un margine del 10 per cento. È la prima misura della distanza tra ciò che credi di sapere del tuo paese e ciò che il paese è.
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