Il Comune che funziona bene — Marco Costanzo · sezione 8 di 46 · Parte prima — ASPIRAZIONE: il paese che vogliamo
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«Se non è doveroso, non farlo; se non è vero, non dirlo.»
— Marco Aurelio, Pensieri (A sé stesso), libro XII, 17
Che cosa imparerai
In questo capitolo scoprirai perché un programma politico ha bisogno di un’etica esplicita, e come quattro idee della filosofia morale diventano strumenti concreti per valutare una delibera: il quadrato di Cipolla, il velo di ignoranza di Rawls, il principio di responsabilità di Jonas e il test della trasparenza. Imparerai anche a riconoscere le tecniche di persuasione che si usano in campagna elettorale, per difendere i cittadini e non per usarle su di loro.
Il potere piccolo
In un paese piccolo il potere sembra piccolo. Un assessore non gestisce miliardi, un sindaco non fa le leggi. Eppure è proprio il potere piccolo quello che tocca più da vicino la vita delle persone: chi ottiene un permesso e chi no, quale strada viene asfaltata prima, quale associazione riceve il contributo, a chi va l’incarico.
E in un paese piccolo tutti si conoscono. L’imparzialità costa di più, perché ogni decisione ha davanti un volto noto. È facile scivolare, senza cattiveria, nel favore all’amico, nella punizione dell’avversario, nella scelta che accontenta chi ha votato giusto.
Per questo il metodo APPO, in politica, non è neutrale. Ha una direzione dichiarata, e chi lo usa si impegna a mantenerla.
Il quadrato di Cipolla applicato alle delibere
Lo storico dell’economia Carlo Maria Cipolla, nel suo saggio sulle leggi fondamentali della stupidità umana (raccolto in Allegro ma non troppo, 1988), classificava le azioni in quattro caselle a seconda di chi ne trae vantaggio e chi ne subisce danno.
Applicato a una decisione pubblica, il quadrato diventa così:
| Vantaggio per la comunità | Danno per la comunità | |
|---|---|---|
| Vantaggio per chi decide o per la sua parte | Intelligente: la decisione fa bene al paese e anche a chi l’ha presa (consenso meritato) | Bandito: la decisione favorisce chi governa o i suoi amici a spese del paese |
| Danno per chi decide o per la sua parte | Sprovveduto: la decisione fa bene al paese ma costa a chi la prende (impopolare ma giusta) | Stupido: la decisione danneggia il paese e anche chi l’ha presa |
Due osservazioni.
La prima: la casella dello sprovveduto non è sempre da evitare. Molte delle decisioni migliori di un’amministrazione sono impopolari nel breve periodo: aumentare una tariffa per salvare un servizio, dire di no a un’opera che i conti non reggono, chiudere un edificio pericoloso. Il compito del metodo è trasformarle, quando possibile, in decisioni intelligenti, spiegandole con i dati e cercando compensazioni. Quando non è possibile, si prendono lo stesso.
La seconda: la casella stupida è la più frequente. Nessuno vuole danneggiare il paese e sé stesso insieme. Ci si finisce per fretta, per orgoglio, per ripicca contro l’avversario, per un’opera inaugurata in campagna elettorale e poi abbandonata. È per questo che il metodo APPO dice che la stupidità non è mancanza di intelligenza: è mancanza di mezzo secondo tra l’impulso e l’azione.
Il velo di ignoranza
Il filosofo John Rawls, in Una teoria della giustizia (1971), propose un esperimento mentale diventato celebre. Immagina di dover scegliere le regole di una società senza sapere quale posto occuperai in essa: ricco o povero, giovane o vecchio, sano o malato, nel capoluogo o nella frazione più lontana. Quali regole sceglieresti?
In un consiglio comunale il velo funziona così. Prima di votare il piano delle opere, chiediti: lo sceglierei se non sapessi in quale frazione abito? Prima di fissare le tariffe della mensa: le sceglierei se non sapessi quanto guadagna la mia famiglia? Prima di decidere gli orari dello sportello: li sceglierei se non sapessi se lavoro su turni o in pensione?
Quasi sempre la decisione presa dietro il velo protegge un po’ di più chi sta peggio. E quasi sempre è più facile da spiegare a tutti.
Il principio di responsabilità
Hans Jonas, lo hai visto nella prefazione, chiedeva di agire in modo compatibile con la vita delle generazioni future. Nel comune questo ha conseguenze molto concrete.
Il debito. Un mutuo per un’opera che durerà cinquant’anni può essere giusto: anche chi verrà ne beneficerà. Un mutuo per spese che si consumano oggi scarica il costo su chi non ha deciso.
Il suolo. Ogni ettaro impermeabilizzato è un ettaro che non tornerà agricolo per generazioni, e che cambia il modo in cui l’acqua scorre durante una piena.
I costi di gestione. Un edificio nuovo costa per tutta la sua vita: energia, manutenzione, personale. Inaugurarlo è un dono a chi governa oggi; mantenerlo è un compito per chi governerà dopo. Ne parleremo nel capitolo 7.
I quattro test etici di ogni delibera
Il metodo APPO chiede di applicare a ogni decisione importante quattro test. Sono gli stessi che il metodo APPO propone per le scelte personali, tradotti per la sala del consiglio.
Il test del quadrato. In quale casella finisce questa decisione? Se finisce nel bandito o nello stupido, si ferma.
Il test del velo. La sceglierei se non sapessi chi sono, tra le persone coinvolte?
Il test delle generazioni. Che effetti avrà tra dieci, venti, cinquant’anni? Chi pagherà?
Il test della trasparenza. Sarei a mio agio se questa decisione, con tutte le sue ragioni e tutti i nomi coinvolti, venisse pubblicata sulla bacheca della piazza domattina?
Se una delibera supera i quattro test, è molto probabilmente una buona delibera. Se ne fallisce anche uno, vale la pena fermarsi e cercarne una migliore.
I valori del metodo, dichiarati
C’è una cosa che questo capitolo deve dire con chiarezza. I quattro test non sono neutrali. Il velo di Rawls protegge chi sta peggio; il principio di Jonas mette al centro chi verrà dopo; il quadrato di Cipolla premia la cooperazione; il test della trasparenza chiede di rendere visibile ogni decisione. Sono scelte di valore, e il metodo APPO le fa.
Un lettore con un’altra sensibilità potrebbe pesarle diversamente: dare più spazio alla libertà individuale, alla responsabilità personale, alla riduzione del peso dell’amministrazione nella vita delle persone. Sono posizioni legittime, e il resto del metodo — diagnosi, obiettivi, prove, rendicontazione — funziona anche per loro.
Il metodo dichiara i propri valori per una ragione semplice: ogni programma ne ha, anche quello che si presenta come «tecnico». Un valore dichiarato si può discutere; uno nascosto dentro una scelta tecnica, no. Questo libro preferisce essere discusso.
La persuasione in campagna elettorale
Lo psicologo Robert Cialdini, nel libro Influence (1984, in italiano Le armi della persuasione), descrisse alcuni principi che spingono le persone a dire di sì: la reciprocità, l’impegno e la coerenza, la riprova sociale, la simpatia, l’autorità, la scarsità. In una campagna elettorale li incontrerai tutti.
Il favore fatto prima del voto (reciprocità). La firma raccolta per una petizione, che poi rende più difficile votare per qualcun altro (coerenza). «Tutto il paese è con noi» (riprova sociale). Il candidato simpatico che non dice niente di preciso (simpatia). L’esperto chiamato a garantire per un progetto che non ha esaminato (autorità). «Questo finanziamento lo perdiamo se non votate noi» (scarsità).
Il metodo APPO insegna questi principi per difendersi, e per difendere i cittadini. La regola del metodo è semplice: se una tecnica funziona solo finché l’altra persona non sa che la stai usando, è manipolazione. Un programma APPO convince con i dati, con le ragioni e con la storia di come è stato costruito. Se perde così, perde con dignità. Se vince così, ha già in mano il mandato per governare come ha promesso.
La responsabilità verso i più deboli
C’è un’ultima parte di questa etica, quella che il metodo considera la più importante: l’unica vera responsabilità che abbiamo è verso i più deboli.
In un comune i più deboli hanno nomi precisi. L’anziano solo nella frazione senza autobus. Il bambino con disabilità che ha bisogno dell’assistente educativo. La famiglia che non riesce a pagare la mensa e si vergogna di chiedere. Il lavoratore straniero che non sa a chi rivolgersi. Quasi mai vanno alle assemblee. Quasi mai scrivono sui gruppi social del paese. Quasi mai votano in blocco.
Un programma che non li nomina, li ha dimenticati. Un’amministrazione che non li conta, li ha già persi.
Scheda riepilogativa — Capitolo 4
I concetti chiave
Il potere piccolo tocca da vicino la vita delle persone, e in un paese dove tutti si conoscono l’imparzialità costa di più. Il quadrato di Cipolla classifica le delibere in intelligenti, da bandito, da sprovveduto e stupide; le decisioni impopolari ma giuste vanno prese, cercando di renderle intelligenti con i dati e le compensazioni. Il velo di Rawls protegge chi sta peggio; il principio di Jonas guarda a debito, suolo e costi di gestione. I quattro test di ogni delibera: quadrato, velo, generazioni, trasparenza. I principi della persuasione di Cialdini si studiano per difendere i cittadini. La prima responsabilità è verso i più deboli, che quasi mai vanno alle assemblee.
Le tue domande di verifica
1. Ricordi una decisione del tuo comune finita nella casella dello stupido? Che cosa l’ha resa tale?
2. Applica il velo di ignoranza al piano delle opere pubbliche del tuo comune. Che cosa cambieresti?
3. Quali principi di Cialdini hai visto usare nell’ultima campagna elettorale del tuo paese?
4. Chi sono, per nome e per situazione, i più deboli del tuo comune?
Esercizio per chi amministra
Prendi le ultime cinque delibere di giunta del tuo comune, pubblicate all’albo pretorio. Applica a ciascuna i quattro test etici e scrivi una riga per test. Poi scrivi, per la delibera che ti convince meno, una versione alternativa che li superi tutti.
Fine della parte — Se sei in minoranza · Se sei un cittadino
Se sei in minoranza. Chiedi in consiglio che il comune adotti un BES con dieci indicatori, e che li pubblichi ogni anno. Proponi una giuria di cittadini sorteggiati su un tema controverso. Applica i quattro test etici alle delibere più importanti, per iscritto, e allega il testo ai tuoi interventi.
Se sei un cittadino. Leggi il programma di chi governa e cerca l’aspirazione: c’è un numero, una data, un perché? Partecipa a un’iniziativa di ascolto anche se ti sembra inutile: la tua voce manca più di quanto credi. Chiedi al comune su quale gradino della scala di Arnstein si trova la prossima consultazione.
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