Il Comune che funziona bene — Marco Costanzo · sezione 12 di 46 · Parte seconda — PROBLEMA: la verità del paese
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«Affermazioni straordinarie richiedono prove straordinarie.»
— Carl Sagan, Cosmos, serie televisiva (1980), episodio 12
Che cosa imparerai
In questo capitolo imparerai a difendere le decisioni del comune dalle informazioni false, dagli aneddoti che sembrano dati, dai bias cognitivi di chi decide e dal pensiero di gruppo che colpisce le giunte affiatate. Conoscerai una procedura in sei domande per verificare ogni notizia che arriva in municipio e i limiti delle intelligenze artificiali come fonti per la politica locale.
«Lo dicono tutti»
In un paese piccolo le informazioni viaggiano veloci. Al bar, sul sagrato, nei gruppi di messaggistica del paese, nella pagina social della frazione. È una ricchezza: un problema si viene a sapere in poche ore. È anche un rischio: un’informazione falsa si diffonde con la stessa velocità.
«Lo dicono tutti che i furti sono aumentati.» «Tutti sanno che la nuova raccolta dei rifiuti non funziona.» «Ho sentito che chiudono la scuola.»
Nel 2018 tre ricercatori del Massachusetts Institute of Technology, Soroush Vosoughi, Deb Roy e Sinan Aral, pubblicarono su Science uno studio su circa 126.000 catene di condivisione su Twitter: le notizie false si diffondevano più lontano e più in fretta di quelle vere, ed erano soprattutto le persone, non i programmi automatici, a diffonderle. Le notizie false tendevano a essere più nuove e a suscitare reazioni più forti.
Un’amministrazione che decide inseguendo «ciò che dicono tutti» rischia di costruire soluzioni a problemi che non esistono, e di ignorare quelli che esistono ma di cui nessuno parla.
L’aneddoto non è un dato
Il metodo APPO usa una scala delle prove, dal gradino più basso al più alto: l’aneddoto, l’opinione dell’esperto, lo studio osservazionale, l’esperimento controllato, la revisione sistematica. In politica locale si decide quasi sempre sul gradino più basso.
Un furto in una casa della frazione, raccontato da tre persone diverse, diventa «i furti sono aumentati». Può essere vero. Ma la domanda da fare è sempre la stessa: come lo sappiamo? Quanti furti denunciati quest’anno, quanti l’anno scorso, quanti cinque anni fa? I dati si chiedono alla stazione dei carabinieri. Se i furti sono davvero aumentati, si interviene. Se non lo sono, si interviene lo stesso, ma su un’altra cosa: la paura, che è reale anche quando i furti non lo sono, e si cura con la presenza, l’illuminazione, la conoscenza tra vicini.
I bias di chi decide
Il rumore non viene solo da fuori. Viene anche dalla testa di chi governa.
Il bias di conferma. Nel 1960 lo psicologo Peter Wason mostrò che le persone tendono a cercare le informazioni che confermano ciò che già pensano, invece di quelle che potrebbero smentirlo. Un assessore convinto che il progetto della sua lista funzioni noterà ogni segnale positivo e troverà una spiegazione per ogni segnale negativo. Il rimedio, studiato da Charles Lord e colleghi nel 1984, è semplice: considerare l’opposto. «Se gli stessi dati riguardassero il progetto dell’opposizione, li leggerei allo stesso modo?»
La fallacia della pianificazione. Daniel Kahneman e Amos Tversky descrissero la tendenza a sottovalutare sistematicamente tempi e costi dei propri progetti. Ne parleremo nel capitolo 11, perché nelle opere pubbliche fa danni enormi.
L’avversione alla perdita. Le perdite pesano più dei guadagni equivalenti. Chiudere un servizio poco usato fa più rumore di aprirne uno nuovo molto utile. È per questo che le amministrazioni tendono ad accumulare servizi e strutture che nessuno ha il coraggio di chiudere.
Il pensiero veloce. Kahneman, in Pensieri lenti e veloci (2011), distinse un pensiero rapido e intuitivo da uno lento e deliberato. Le decisioni pubbliche prese in fretta, al telefono, sull’onda di un’emozione, sono decisioni del pensiero veloce. La Bussola APPO del capitolo 28 serve esattamente a dare al pensiero lento il suo mezzo minuto.
Il pensiero di gruppo nella giunta
Nel 1972 lo psicologo Irving Janis analizzò alcune decisioni disastrose di gruppi molto coesi e propose il concetto di pensiero di gruppo: quando il desiderio di andare d’accordo prevale sulla valutazione realistica delle alternative, i dubbi vengono taciuti e si crea un’illusione di unanimità.
Una giunta di un piccolo comune è il gruppo ideale per cadere nel pensiero di gruppo: poche persone, molto affiatate, spesso amiche, sotto pressione, con un avversario esterno. Tre difese pratiche, le stesse che il metodo propone per le comunità pensanti.
L’avvocato del dubbio. In ogni seduta di giunta su una decisione importante, una persona a turno ha il compito esplicito di sollevare obiezioni e chiedere prove. Lo fa per incarico, non per carattere, e nessuno se la prende.
Le opinioni prima della discussione. Prima di discutere una scelta importante, ciascuno scrive la propria posizione su un foglio. Poi si leggono. Così il primo che parla non orienta tutti gli altri.
La sicurezza psicologica. Amy Edmondson, studiando i gruppi di lavoro (1999), mostrò che i gruppi in cui ci si sente liberi di ammettere un errore o fare una domanda ingenua imparano di più. Un sindaco che umilia chi dissente in giunta si priva dell’informazione più preziosa che ha.
La procedura del municipio in sei domande
Ecco la procedura che il metodo APPO propone prima di usare un’informazione per una decisione pubblica, e che conviene insegnare agli uffici e alla giunta.
1. Da dove viene? È un dato ufficiale, un documento, una testimonianza diretta, o un racconto di terza mano?
2. Chi lo dice, e che interesse ha? Il commerciante che chiede il parcheggio, il comitato contrario all’impianto, il fornitore che propone il servizio: tutti possono avere ragione, e tutti hanno un interesse.
3. Chi altro lo dice? C’è una seconda fonte indipendente?
4. Quanto è forte la prova? Su quale gradino della scala si trova?
5. Che cosa succede se è falsa? Più la decisione è costosa, irreversibile o capace di danneggiare qualcuno, più la prova deve essere forte.
6. Siamo disposti a dire «non lo sappiamo ancora»? In un consiglio comunale è una frase rara. È anche la più rispettosa verso i cittadini.
Per le notizie che circolano online vale il metodo SIFT di Mike Caulfield, quattro mosse da ricordare: fermati, indaga sulla fonte, trova una copertura migliore, risali all’origine.
Le intelligenze artificiali in municipio
Sempre più spesso candidati e uffici usano le intelligenze artificiali per scrivere testi, riassumere norme, preparare documenti. Sono strumenti preziosi, con tre limiti che in politica locale diventano pericolosi.
Possono inventare con sicurezza. Un articolo di legge inesistente, una sentenza mai pronunciata, un dato verosimile ma falso. Ogni riferimento normativo prodotto da un’intelligenza artificiale va controllato sul testo ufficiale.
Tendono ad assecondare. Se la domanda contiene già la risposta desiderata («spiegami perché il nostro progetto è il migliore»), la risposta tende a confermarla.
Non conoscono il tuo paese. Possono proporre soluzioni brillanti che non hanno nulla a che fare con la tua valle, il tuo bilancio, le tue persone.
La regola del metodo è netta: un’intelligenza artificiale è un ottimo punto di partenza e un pessimo punto di arrivo. Si usa per generare alternative e bozze. Le decisioni, i dati e le norme si verificano sulle fonti.
Scheda riepilogativa — Capitolo 8
I concetti chiave
Le informazioni false viaggiano più veloci di quelle vere, soprattutto per mano delle persone (Vosoughi, Roy e Aral, 2018). L’aneddoto non è un dato: la domanda è sempre «come lo sappiamo?», e la paura va curata anche quando il fenomeno temuto non cresce. Chi decide è soggetto a bias: conferma (Wason, 1960; rimedio di Lord e colleghi, 1984), fallacia della pianificazione, avversione alla perdita, pensiero veloce (Kahneman, 2011). Le giunte coese rischiano il pensiero di gruppo (Janis, 1972): si difendono con l’avvocato del dubbio, le opinioni scritte prima della discussione e la sicurezza psicologica (Edmondson, 1999). La procedura in sei domande e il metodo SIFT proteggono le decisioni pubbliche. Le intelligenze artificiali sono punti di partenza, non di arrivo.
Le tue domande di verifica
1. Qual è l’ultima «cosa che dicono tutti» nel tuo paese? Hai verificato se è vera?
2. Quale decisione recente del tuo comune è stata presa sul pensiero veloce?
3. Quale servizio del tuo comune sopravvive solo per avversione alla perdita?
4. Nella tua giunta, o nel tuo gruppo, chi fa l’avvocato del dubbio? Se nessuno, perché?
Esercizio per chi amministra
Per un mese, ogni volta che arriva in municipio (o alla tua lista) una segnalazione che chiede una decisione, applica le sei domande e annota l’esito su un quaderno. Alla fine del mese conta quante segnalazioni erano confermate dai dati, quante smentite, quante impossibili da verificare. Porta il risultato in giunta o al tuo gruppo.
Fine della parte — Se sei in minoranza · Se sei un cittadino
Se sei in minoranza. Fai la tua diagnosi del territorio con le fonti pubbliche e presentala in consiglio: è il modo più efficace per spostare il dibattito dai giudizi ai fatti. Chiedi il bilancio in una pagina. Usa il diritto di accesso agli atti per avere i dati che mancano.
Se sei un cittadino. Scarica il rendiconto del tuo comune e cerca tre numeri: spesa corrente, debito, spesa per il sociale. Quando senti «lo dicono tutti», chiedi: come lo sappiamo? Usa l’accesso civico generalizzato per chiedere un dato che non trovi.
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