Il Comune che funziona bene — Marco Costanzo · sezione 13 di 46 · Parte terza — PROGETTO: il programma
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«Una grande scoperta risolve un grande problema, ma c’è un granello di scoperta nella soluzione di qualsiasi problema.»
— George Pólya, How to Solve It (1945), prefazione alla prima edizione
Che cosa imparerai
In questo capitolo imparerai a trasformare un problema in un obiettivo con un numero, una data, un responsabile e un perché. Conoscerai la catena del cambiamento — risorse, attività, prodotti, risultati, impatto — che separa ciò che l’amministrazione fa da ciò che cambia davvero, e imparerai a scrivere per ogni promessa una piccola teoria del cambiamento: se facciamo questo, allora succederà quello, perché.
Le promesse che non si possono verificare
«Più attenzione agli anziani.» «Sostegno alle famiglie.» «Rilancio del turismo.» Sono le frasi più comuni dei programmi elettorali dei piccoli comuni. Hanno una caratteristica in comune: tra cinque anni nessuno potrà dire se sono state mantenute, perché qualunque cosa sarà stata fatta potrà essere chiamata «più attenzione», «sostegno», «rilancio».
Un programma fatto così è comodo per chi governa. Ma toglie ai cittadini lo strumento più importante della democrazia: la possibilità di giudicare.
L’obiettivo APPO
Un’aspirazione ben scritta, lo hai visto nel capitolo 1, è specifica, misurabile, ha un tempo e ha un perché. Un obiettivo di programma ha una caratteristica in più: ha un responsabile.
Prendi il problema principale di Valdiporto: l’accesso ai servizi per chi non guida. L’obiettivo APPO suona così:
Entro la fine del terzo anno di mandato, ogni residente over 75 senza auto potrà raggiungere l’ambulatorio e la farmacia almeno due volte a settimana, con un servizio prenotabile per telefono, in meno di 30 minuti dalla propria casa. Responsabile: assessorato ai servizi sociali. Perché: 61 anziani soli oggi dipendono dalla disponibilità di un parente o di un vicino per curarsi.
Puoi contestarlo, puoi proporre un obiettivo diverso. Ma tra tre anni potrai verificarlo.
La catena del cambiamento
Chi lavora nella valutazione delle politiche pubbliche usa uno schema semplice, che il metodo APPO adotta per ogni progetto. Si chiama spesso modello logico o catena dei risultati, e collega cinque anelli.
Risorse (input): che cosa mettiamo. Soldi, persone, mezzi, tempo.
Attività: che cosa facciamo. Acquistare un mezzo, formare volontari, organizzare le prenotazioni.
Prodotti (output): che cosa esce direttamente dalle attività. Corse effettuate, persone trasportate.
Risultati (outcome): che cosa cambia nella vita delle persone. Anziani che vanno dal medico con regolarità, visite non saltate, minore isolamento.
Impatto: il cambiamento di lungo periodo collegato all’aspirazione. Anziani che possono restare a casa propria, in paese, più a lungo.
La maggior parte delle amministrazioni misura gli anelli centrali — attività e prodotti — perché sono facili da contare. «Abbiamo fatto 1.200 corse.» Il metodo APPO chiede di misurare anche i risultati, perché sono quelli che giustificano le risorse. Mille e duecento corse sono un successo se hanno permesso a sessanta persone di curarsi; sono uno spreco se le hanno fatte sempre le stesse cinque persone che avevano già un passaggio.
La teoria del cambiamento
Ogni progetto contiene, spesso senza dirlo, un’ipotesi: se facciamo questo, allora succederà quello, perché…. La valutatrice Carol Weiss, negli anni Novanta, chiamò questa ipotesi teoria del cambiamento e insegnò a renderla esplicita.
Scriverla costringe a vedere i passaggi deboli. Prova con il trasporto sociale di Valdiporto.
Se offriamo un servizio di trasporto prenotabile per telefono due volte a settimana, allora gli anziani senza auto lo useranno per andare dal medico e in farmacia, perché oggi non ci vanno per mancanza di un mezzo, non per altri motivi.
L’ultima parte è un’ipotesi da verificare. E se gli anziani non andassero dal medico anche per altri motivi? Perché non sanno usare il telefono per prenotare, perché si vergognano di chiedere, perché il medico c’è solo due mattine e in quelle mattine c’è la fila? Scrivere la teoria del cambiamento fa emergere queste domande prima di spendere, non dopo.
È lo stesso movimento del metodo scientifico che hai incontrato nel capitolo 0: un’ipotesi che si dichiara, si mette alla prova, e si corregge.
Indicatori per ogni anello
Per ogni obiettivo il metodo APPO chiede almeno tre indicatori.
Un indicatore di prodotto, facile da contare: numero di corse, persone iscritte al servizio.
Un indicatore di risultato, collegato alla vita delle persone: quota di anziani soli senza auto che hanno usato il servizio almeno una volta al mese; visite mediche saltate per mancanza di trasporto (da chiedere al medico di base).
Un indicatore di qualità percepita: soddisfazione degli utenti, da raccogliere con una breve domanda telefonica.
Per ciascuno si scrivono il valore di partenza, il valore atteso a metà mandato e quello atteso alla fine. Se il valore di partenza non si conosce, il primo passo del progetto è misurarlo.
Obiettivi ambiziosi e obiettivi onesti
C’è una tensione da gestire. Un programma elettorale vuole obiettivi ambiziosi, che scaldino i cuori. Un metodo scientifico vuole obiettivi realistici, che si possano raggiungere.
La soluzione del metodo APPO viene dalla scala del raggiungimento degli obiettivi (Goal Attainment Scaling), proposta da Thomas Kiresuk e Robert Sherman nel 1968: per ogni obiettivo si descrivono cinque livelli, da molto peggio del previsto (−2) a molto meglio del previsto (+2), con lo zero come risultato atteso e realistico.
Il programma dichiara lo zero: ciò che ci si impegna a raggiungere. E può raccontare il +2: ciò che si spera, se le cose andranno molto bene. I cittadini sanno esattamente su che cosa giudicare, e chi governa non è costretto a scegliere tra la noia e la bugia.
Scheda riepilogativa — Capitolo 9
I concetti chiave
Le promesse senza numero e senza data tolgono ai cittadini la possibilità di giudicare. L’obiettivo APPO è specifico, misurabile, con un tempo, un perché e un responsabile. La catena del cambiamento collega risorse, attività, prodotti, risultati e impatto: si misurano anche i risultati, non solo i prodotti. La teoria del cambiamento (Weiss) rende esplicita l’ipotesi «se… allora… perché» e fa emergere i passaggi deboli prima di spendere. Ogni obiettivo ha almeno un indicatore di prodotto, uno di risultato e uno di qualità percepita. La scala da −2 a +2 (Kiresuk e Sherman, 1968) permette di dichiarare un risultato realistico e raccontare quello sperato.
Le tue domande di verifica
1. Riscrivi «più attenzione agli anziani» come obiettivo APPO completo.
2. Per un servizio del tuo comune, quali indicatori di prodotto vengono misurati? E quali di risultato?
3. Scrivi la teoria del cambiamento di un progetto del tuo comune. Qual è il passaggio più debole?
4. Perché dichiarare lo zero e raccontare il +2 è più onesto di promettere direttamente il +2?
Esercizio per chi amministra
Per ciascuno dei tre–cinque problemi scelti nel capitolo 6, scrivi un obiettivo APPO completo, la catena del cambiamento con cinque anelli, la teoria del cambiamento e tre indicatori con valore di partenza. Se non conosci un valore di partenza, scrivi come lo misurerai.
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