Introduzione — Il mestiere di chi amministra

Il Comune che funziona bene — Marco Costanzo · sezione 3 di 46 · versione 2.0

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«È un detto familiare e significativo che un problema ben posto è per metà risolto.»

John Dewey, Logica, teoria dell’indagine (Logic: The Theory of Inquiry, 1938), capitolo VI

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Governare o rincorrere

C’è un modo di fare il sindaco che conosciamo tutti. Il telefono squilla alle sette di mattina: una buca, un lampione spento, un vicino che ha tagliato un albero, una famiglia che non riesce a pagare la mensa. Si risponde, si promette, si corre. A fine giornata si è lavorato dodici ore e il paese è esattamente com’era il giorno prima.

È il modo di rincorrere. Ed è comprensibile: in un paese piccolo il sindaco è davvero il primo sportello di tutti, e dire «non è di mia competenza» suona come un tradimento.

Poi c’è un altro modo, più raro. Le buche si riparano lo stesso, i lampioni si accendono, le famiglie vengono aiutate. Ma ogni lunedì il sindaco e la giunta dedicano un’ora a tre o quattro obiettivi scelti all’inizio del mandato e scritti con un numero e una data. Ogni mese guardano una pagina di indicatori. Ogni anno verificano che cosa ha funzionato e che cosa no, e lo dicono ai cittadini.

È il modo di governare. E la differenza tra i due, nel racconto del metodo APPO, è la stessa che c’è tra l’urgente e l’importante: l’urgente grida, l’importante sussurra. Chi non pianta ogni settimana una bandierina sull’importante lascia che il mandato lo decida chi grida più forte.

Il ciclo APPO del mandato

Un amministratore APPO lavora dentro un ciclo che ha sei passaggi. Ritornano in tutto il libro.

1. Ascoltare e diagnosticare. Prima di promettere, si raccoglie la voce del paese in modo rappresentativo e si guarda il territorio con i dati (capitoli 2, 5, 6, 7).

2. Scegliere l’aspirazione. Si traduce ciò che si è ascoltato in una visione chiara e in pochi indicatori di benessere da migliorare (capitoli 1, 3, 4).

3. Scrivere il programma. Ogni promessa diventa una scheda progetto con un problema, un obiettivo misurabile, un costo, un responsabile e un rischio (capitoli 9–15).

4. Tradurre il programma in atti. Dopo l’elezione, il programma diventa linee programmatiche presentate al consiglio, poi Documento unico di programmazione, poi obiettivi assegnati agli uffici (capitolo 12, appendice E).

5. Misurare e correggere. Ogni mese e ogni anno si confrontano gli indicatori con gli obiettivi, si capisce che cosa funziona e si corregge la rotta (capitoli 26, 28).

6. Rendere conto e restituire. A metà e a fine mandato si rendiconta ai cittadini, errori compresi, e si lascia al paese più capacità di decidere di quanta ne avesse all’inizio (capitoli 26, 27).

Avrai notato che questo ciclo somiglia al metodo scientifico: osserva, ipotizza, sperimenta, misura, correggi. Non è un caso.

Che cosa vuol dire «con il metodo scientifico»

Il sottotitolo di questo libro dice «con il metodo scientifico», e non «scientificamente dimostrato». La differenza è importante, e un libro che chiede onestà deve dichiararla.

Le singole ricerche citate — sulla partecipazione, sugli indicatori, sui bias, sulle opere pubbliche, sugli interventi nei settori — sono scientifiche: pubblicate, verificabili, con i loro limiti, che il libro indica ogni volta.

Il metodo scientifico è il modo di ragionare che il libro propone: osservare prima di giudicare, formulare ipotesi, cercare le prove che potrebbero smentirle, misurare, correggere.

Il metodo APPO nel suo insieme, invece, non è ancora stato messo alla prova con uno studio controllato su comuni reali. Non sappiamo, con il rigore che chiediamo alle politiche, se i comuni che lo adottano funzionano meglio degli altri. È un’ipotesi ragionevole, costruita sulle prove, ed è dichiarata come tale. Le fonti, in fondo al libro, spiegano come metterla alla prova.

Come usare questo libro

Se non conosci il metodo APPO, comincia dal capitolo 0: in poche pagine trovi tutti gli strumenti che il libro usa.

Se sei candidato, o pensi di esserlo, leggi il libro nell’ordine, possibilmente dodici mesi prima delle elezioni. L’appendice A ti dice che cosa fare mese per mese.

Se sei sindaco o assessore in carica, parti dalla seconda parte (la diagnosi) e dal capitolo 28 (il ritmo del mandato). Il resto puoi leggerlo dieci pagine alla volta, mentre il protocollo lavora. Quando lavori su un settore specifico — gli anziani, la scuola, la casa, il turismo — apri il capitolo corrispondente della quarta parte.

Se sei consigliere di minoranza, questo libro è per te quanto per chi governa. Il ruolo dell’opposizione, in un metodo scientifico, è quello dell’avvocato del dubbio: chiedere le prove, verificare gli indicatori, proporre alternative misurabili. Un’opposizione che fa questo migliora il governo del paese più di qualunque polemica.

Se sei un cittadino, usa il libro come metro. Quando una lista ti presenta un programma, chiediti: c’è un’aspirazione chiara? C’è un problema detto senza sconti? Ci sono progetti con numeri e date? C’è un modo per verificare tra cinque anni?

Valdiporto, un paese che non esiste

Per tutto il libro seguiremo un paese immaginario: Valdiporto, 2.380 abitanti, un capoluogo sulla collina e due frazioni, una sul fiume e una sulla costa. Una scuola primaria con le pluriclassi, un ambulatorio aperto due mattine a settimana, un porticciolo, uliveti, molti anziani, pochi bambini, qualche giovane che è tornato dopo anni in città.

A Valdiporto mancano otto mesi alle elezioni. Anna, quarantaquattro anni, insegnante, sta pensando di candidarsi a sindaca con una lista civica. Non ha mai fatto politica. Ha due figli, un mutuo e una certezza: non vuole che il suo paese diventi un presepe abitato solo d’estate.

Valdiporto e Anna non esistono. Sono un caso costruito, plausibile, messo insieme da situazioni comuni a centinaia di piccoli comuni italiani. Non provano niente: servono a farti vedere il metodo in movimento, come si fa con un disegno. Ti spiegherò il metodo con delle storie; non ti venderò il metodo con delle storie.

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